IT-Diagnose

Kostendruck und/oder erforderliche Produktivitäts- bzw. Qualitätssteigerung zwingen Unternehmen zur Verbesserung der Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit der IT. Trotz großer Fortschritte bei der Informations- und Kommunikationstechnologie und der Verbilligung der Hard­ware ist es in vielen Unternehmen um Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit der IT schlecht bestellt: Zuviel Geld oder zu wenig Leistung. Gemeinsam mit assoziierten Instituten hat das ipo ein Verfahren zur IT-Diagnose entwickelt, mit dem Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit gemessen werden. Damit kön­nen Potenziale zur Kostenreduzierung und Veränderungsbedarfe identifiziert und die für eine unternehmenszielkonforme IT und zum Rigthsizing erforderlichen Maßnahmen entwickelt werden. Das Verfahren ist seit mehreren Jahren im Praxiseinsatz, hat dem Management der Anwenderunternehmen Klarheit über den Zustand der IT verschafft und zu einer auf Fakten gestützten Verbesserung des Istzustands geführt.

IT-Angebots- / IT-Anbieterevaluation

Viele Anwender von IT-Produkten (z.B. ERP-Systeme, Spezialsoftware, Individualsoftware, Branchenlösungen) erkennen erst spät, meist zu spät, dass die Leistung einschließlich Qualität und/oder das Preis-/Leistungsverhältnis der beschafften IT-Produkte und oft auch die Professionalität der Anbieter, Entwickler oder Betreiber den Anforderungen nicht, manchmal bei weitem nicht entsprechen. Die Folgen sind zu hohe Kosten für die gelieferte Leistung bzw. zu wenig Leistung für die entstandenen Kosten und eine unbefriedigende Wirksamkeit der IT-Unterstützung der Geschäftsprozesse.Gemeinsam mit assoziierten Instituten hat das ipo ein Verfahren zur Beurteilung und zum Vergleich von Angeboten, zur Beurteilung der Produktqualität und der Professionalität von IT-Produkten und deren Anbieter entwickelt. Damit kann das Risiko von Fehlinvestitionen bereits in der Angebotsphase deutlich reduziert werden. Das Verfahren ist seit Jahren im Praxiseinsatz und hat sich bestens bewährt.

Entwickeln von IT-Strategien

Informations- und Kommunikationstechnologie wird zunehmend wesentlicher Bestandteil von industriellen Produkten und von Produktionsprozessen und ist längst unverzichtbares Hilfsmittel in Wirtschaft und Verwaltung. Information ist ein kritischer Erfolgsfaktor, Wissen wird zum Wettbewerbsfaktor. Eine unternehmenszielkonforme, bestmögliche Ausschöpfung vorhandener und zukünftiger Unterstützungs- und Rationalisierungspotenziale erfordert die Formulierung einer IT-Strategie, die mit der Unternehmensstrategie abgestimmt ist. Die Praxis zeigt, dass IT-Strategien kaum verbreitet sind, was vor allem darauf zurückzuführen ist, dass Unklarheit darüber besteht, wie bei der Strategieentwicklung vorzugehen ist. Das Entwickeln von IT-Strategien erfordert Expertenwissen im betriebswirtschaftlichen und im technischen Bereich. Betriebswirtschaftlich gesehen geht es um das Erkennen der strategischen Bedeutung der IT für die Gestaltung der Geschäftsprozesse. Technisch gesehen geht es um Technologiewissen, das in einer sich rasch ändernden Technologiewelt nicht im Unternehmen entwickelt werden kann, sondern importiert werden muss. Das ipo verfügt über Experten, die dieses Wissen vereinen und Erfahrung bei der Entwicklung von IT-Strategien für Unternehmen unterschiedlicher Branchen haben.

Externe Koordination von Software-Entwicklungsprojekten

Das wirklich Teure und Schwierige bei der Schaffung und Verbesserung der IT ist es, die erforderliche Software ordentlich zu entwickeln. Bei vielen Software-Entwicklungsprojekten kommt es zu Kostensteigerungen und/oder Terminüberschreitungen, häufig auch zu Qualitätsproblemen. Daraus können Konflikte zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer entstehen, die den Projektfortschritt zusätzlich behindern und zu weiteren Kostensteigerungen und/oder Terminüberschreitungen führen. Zur Verringerung dieser Projektrisiken hat das ipo gemeinsam mit assoziierten Instituten ein Vorgehensmodell entwickelt, das einen externen Koordinator vorsieht, der als Kommunikationsinstanz, Supervisionsinstanz, Schlichtungs- und Vermittlungsinstanz und im Falle der Uneinigkeit zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer als Entscheidungsinstanz tätig wird. Er garantiert die vertrauliche Behandlung aller ihm zugänglich gemachten Informationen. Erfahrungen mit der Anwendung dieses Vorgehensmodell in der Praxis belegen dessen Nutzen sowohl für Auftraggeber als auch für Auftragnehmer.

Sachverständigengutachten zu Fragen der Informationstechnologie

Trotz aller Bemühungen lassen sich Meinungsverschiedenheiten zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer nicht immer vermeiden. Bevor Gerichte angerufen werden, empfiehlt es sich, einen Sachverständigen hinzuzuziehen, der die Argumente beider Parteien hört, die fachlichen Aspekte der Konfliktsituation klärt und die Sachlage objektiv darstellt, um – wenn irgend möglich – einen Gerichtsprozess zu vermeiden. Wurden bereits Gerichte angerufen oder sollte dies unvermeidlich sein, kann der Sachverständige gemeinsam mit den Rechtsvertretern fachlich fundierte Schriftsätze und Gutachten erstellen.Das ipo arbeitet mit erfahrenen, allgemein beeideten und gerichtlich zertifizierten Sachverständigen zusammen, die ein breites Spektrum von Fällen kennen und deren Fachkompetenz und Kommunikationsfähigkeit bei Rechtsanwälten und Gerichten anerkannt sind.

Wissenschaftliche Gutachten

Bei der Erstellung wissenschaftlicher Gutachten handelt es sich meist um die Evaluation von beliebigen Objekten (z.B. Produkte, Dienstleistungen, Konzepte, Angebote) mit dem Ziel, dem Auftraggeber Informationen zur Lösung von Entscheidungsproblemen zu liefern. Häufig stehen mehrere Alternativen zur Auswahl und es soll die optimale Alternative ermittelt werden. Wissenschaftliche Gutachten können aber auch die Beurteilung einzelner Objekte in Bezug auf bestimmte Eigenschaften zum Gegenstand haben (z.B. die Qualität selbst entwickelter Softwareprodukte und Dienstleistungen). Die Gutachten werden von Wissenschaftlern erstellt, die sich bei der Evaluierung am State of the Art orientieren. Evaluationsobjekte und Evaluationsziel werden vom Auftraggeber vorgegeben. Auf Wunsch unterstützen wir Sie bei der präzisen Formulierung des Evaluationsziels, um sicherzustellen, dass mit dem Evaluationsergebnis die Informationen geliefert werden, die zur Entscheidungsfindung erforderlich sind.

Messen IT-Erfolg

Daten für das IT-Controlling sind oft unübersichtlich, umfangreich, nicht verdichtet und nicht konzentriert genug, um strategische Entscheidungen über den Zustand und die zukünftige Ausrichtung der IT wirkungsvoll zu unterstützen. Häufig erfassen die verwendeten Kennzahlen nicht die für den Unternehmenserfolg relevanten Eigenschaften der betrieblichen Aufgaben, der Struktur- und Ablauforganisation, der eingesetzten Technologien und der menschlichen Aktionsträger (Benutzer) in Informationssystemen. Die Messung erfolgt mit vom MIT angeregten, vom ipo weiter entwickelten und in mehreren Praxisprojekten erprobten Erfolgsfaktorenanalyse, die von der empirischen Beobachtung ausgeht, dass erfolgsorientiert handelnde IT-Manager versuchen müssen, bei allen Er­folgs­fak­toren eine Leistung zu erbringen, die ihrer Priorität entspricht. Die Messung kann für einzelne IT-Bereiche oder die IT insgesamt erfolgen. Zur Datenerhebung wird die Fragebogenmethode verwendet. Die verwendeten Erfolgsfaktoren werden explizit auf Merkmale des Unternehmenserfolgs ausgericht et.

Messen Benutzerzufriedenheit

Mit zunehmender Durchdringung der Unternehmen mit IuK-Technologien steigt die Bedeutung der Aufgabenträger in Informationssystemen (Benutzer), deren Mitwirkung an der Systementwicklung “von Anfang an” erforderlich ist und zu Systemen führen sollte, in denen der Mensch nicht “Lückenbüßer der Technik”, sondern verantwortungsbewusst und kompetent handelnder Aktionsträger ist. Systementwickler unterschätzen häufig den Beitrag der Arbeitszufriedenheit zum Erhalten bestehender und Schaffen zusätzlicher IT-Erfolgspotenziale, die sich positive auf den Unternehmenserfolg auswirken.Die Messung erfolgt mit vom MIT angeregten, vom ipo weiter entwickelten und in mehreren Praxisprojekten erprobten Erfolgsfaktorenanalyse, die von der empirischen Beobachtung ausgeht, dass erfolgsorientiert handelnde IT-Manager versuchen müssen, bei allen Er­folgs­fak­toren eine Leistung zu erbringen, die ihrer Priorität entspricht. Die Messung kann für einzelne IT-Bereiche oder die IT insgesamt erfolgen. Zur Datenerhebung wird die Fragebogenmethode verwendet. Die verwendeten Erfolgsfaktoren werden explizit auf Merkmale der Arbeitszufriedenheit ausgerichtet.  

Softwarequalitätsmanagement

Kostendruck und ständig steigende Anforderungen an die Software erfordern eine systematische Planung und Steuerung der Qualität von Software – vor allem der Qualität des Quelltextes und der Qualität der Architekturen und des Designs. In größeren bzw. komplexeren Projekten (vielleicht sogar noch mit verteilten Entwicklungsteams) ist dies eine echte Herausforderung. Für die kontinuierliche Steuerung der Softwarequalität hat das ipo gemeinsam mit assozierten Instituten Vorgehensweisen, Methoden und Werkzeuge entwickelt, die eine effiziente und effektive Überwachung und Steuerung der Softwarequalität ermöglicht. Die Anwendung in der Praxis zeigt, dass dadurch das Qualitätsbewusstsein deutlich stärker bei den Mitarbeitern verankert werden kann und Qualitätsziele systematisch geplant und deren Erreichung sichergestellt werden kann.  

Geschäftsprozessmanagement

Im Unterschied zur Funktionsorientierung, bei der Unternehmensfunktionen wie Einkauf, Produktion, Verkauf und Marketing im Mittelpunkt des Managementhandelns und des organisatorischen Gestaltens stehen, sind dies bei der Geschäftsprozessorientierung Geschäftsprozesse wie Beschaffung, Produktion und Vertrieb. Der Übergang von der Funktionsorientierung zur Geschäftsprozessorientierung ist in vielen Unternehmen nicht ausreichend systematisch erfolgt, so dass das Verbesserungs­potenzial nicht ausge­schöpft wird. Das Kooperationsangebot des ipo zielt auf die Ver­besserung des Geschäftsprozess­managements ab. Insbesondere geht es darum, die Geschäfts­prozesse zu identifizieren und zu verbessern, die einen wesent­lichen Beitrag zur Wertkette des Unternehmens leisten. Dies wird durch ein 3-stufiges Vorgehensmodell unterstützt. 

Stufe 1 Prozessidentifikation: Ausgehend vom Stakeholderdenken der Geschäftsleitung werden gemeinsam mit den Prozessverantwortlichen die wichtigsten Geschäftsprozesse identifiziert.

Stufe 2 Prozessdiagnose: Die Übereinstimmung der Merkmalsausprägungen des Geschäftsprozesses mit den Anforderungen an den Prozess sind nur sichtbar und beherrschbar, wenn gemessen wird. Durch geeignete Messvorschriften werden Input, Output, Tätigkeiten, Reifegrad und Wirkung der Prozesse diagnostiziert. 

Stufe 3 Prozessverbesserung: Der Geschäftsprozess wird auf das nächsthöhere Qualitäts­niveau mit dem Ziel gebracht, das Verbesserungspotenzial auszuschöpfen. 
Durch die Positionierung eines bestimmten Prozesstyps im Reifegradmodell ist es möglich, das weitere Potenzial des Prozesses abzuschätzen und gegebenenfalls in einen anderen Prozesstyp zu investieren. So können beispielsweise durch den Einsatz von RFID neue Prozesstypen entstehen und Verbesserungspotenzial entlang der Wertkette generiert werden. 

Stakeholdermanagement

Zweck des Stakeholdermanagements ist es, den Link zwischen dem Stakeholderdenken des Unternehmens und der IT herzustellen. Die IT ist noch immer zu sehr auf operative bis administrative Aufgaben ausgerichtet. Was ihr fehlt, ist die strategische Orientierung. Das Stakeholderdenken wurde in den 1960er Jahren von Freemann an der Universität von Stanford entwickelt. Er sieht den Stakeholder als eine Gruppe oder ein Individuum, die das Handeln eines Unternehmens beeinflusst oder von dessen Handlungen beeinflusst wird. Die Bedeutung des Stakeholderdenkens wird in der Öffentlichkeit immer dann besonders beachtet, wenn öffentlichkeitswirksame Ereignisse auftreten (z.B. Tsunami, Shell’s Brent Spar-Umweltbelastung oder die vor Jahren bekannt gewordene Kinderarbeit bei NIKE). Mit der Diskussion über den Beitrag der IT zur Verbesserung der Wertkette, der Notwendigkeit der Entwicklung von IT-Strategien und der zunehmenden Bedeutung von CRM hat das Stakeholdermanagement an Bedeutung gewonnen. Stakeholdermanagement besteht aus fünf Phasen: 

Phase 1: Stakeholderidentifikation verwendet eine Methodik zur Identifikation unterschiedlicher Stakeholderkategorien.

Phase 2: Systematisierung der Stakeholder nach “Interesse” und “Wirkung”.

Phase 3: Systematisierung der Stakeholder nach “Einfluss” und “Gewicht”.

Phase 4: Partizipation der Stakeholder in unterschiedlichen Projektphasen.

Phase 5: Entwurf eines Stakeholderinformationssystems.

Die Systematisierung der Stakeholder erfolgt durch Einordnung in ein Portfolio mit den Dimensionen “Einfluss” und “Gewicht” mit den jeweiligen Ausprägungen “gering” und “hoch”. Stakeholder des Typs A haben eine große Bedeutung, aber einen geringen Einfluss auf ein Projekt. Man wird sie informieren, aber ihr Einfluss ist beschränkt. Stakeholder des Typs B haben einen großen Einfluss und verfügen über eine große Bedeutung. Zu diesen sind unternehmensseitig besondere Beziehungen aufzubauen. Stakeholder des Typs C können ein erhebliches Risiko für ein Unternehmen sein. Eine besondere Beobachtung ist empfohlen. Stakeholder des Typs D haben keine Wirkung auf ein Projekt. Basierend auf den Ergebnissen einer derartigen Stakeholderanalyse erfolgt schließlich der Entwurf eines Stakeholderinformationssystems.

Wissensmanagement-Audit

Wissen von Organisationen, Teams und Individuen leistet einen wesentlichen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele. Die Nutzung von Technologien und Werkzeugen zur Verbesserung der Geschäftsprozesse, zur internen und externen Kommunikation und zur Speicherung und Bereitstellung von Daten, aus denen Wissen generiert werden kann, gilt als Selbstverständlichkeit. Selten wird aber bewusst und organisationsweit geplant und gesteuert und werden Handlungen am aktuellen und zukünftigen, für die Leistungserstellung relevanten Wissensbedarf der Geschäftsprozesse und Wissensbedürfnis der Mitarbeiter ausgerichtet. Der Bedeutung von Wissensmanagement steht ein Mangel an Methoden zur Einführung von Wissensmanagement gegenüber. Daher wurde am Institut für Wirtschaftsinformatik – Information Engineering der Universität Linz in Koope­ration mit dem ipo eine Methode zur Erfassung des Istzustands der Wissens­orientierung entwickelt und prototypisch erprobt, die als Wissensmanagement-Audit bezeichnet wird. Das Wissensmanagement-Audit ermöglicht es, das Ausmaß, in dem das Potenzial von Wissensmanagement zur Sicherung des Unternehmenserfolgs genutzt wird, die so genannte Wissensorientierung, zu messen, Problembewusstsein zu schaffen, einschlägige Begriffe, die unterschiedliche Interpretationen zulassen, zu vereinheitlichen und die Fähigkeit zu erlangen, Wissensmanagement-Projekte initiieren und beurteilen zu können.

Entwicklungsprojekte Sozialmanagement

Die soziale Dimension gewinnt immer mehr an Bedeutung. Soziale Dienstleistungen als wichtige Antriebsquelle wirtschaftlichen Wachstums mit steigenden Beschäftigungszahlen erfordern zielorientiert geführte und effiziente Soziale Organisationen.

Die Beratung durch das ipo in der Phase des Aufbaus und in Situationen der Neuorientierung unterstützt das Erkennen von Veränderungsbedarf, die systematische Bewertung der Handlungsmöglichkeiten und den optimalen Einsatz der vorhandenen Potenziale. Eine darauf abzielende Qualifizierung des Führungspersonals durch “maßgeschneiderte” Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen und Coachings unterstützt den Aufbau eines nachhaltigen Sozialmangements. 

Die Erfahrungen aus dem Sozialbereich können auch als wichtige Ressource für gewinnorientierte Unternehmungen genützt werden. Wir begleiten diesen kulturellen Transferprozess, indem wir Kompetenz und Erfahrung beim Ausbau eines Social Responsibility Profils einbringen.

Entwicklungsprojekte Arbeitspsychologie

Unser Angebot für die Zusammenarbeit von Wissenschaft und Praxis richtet sich an all jene Entscheidungsträger, die Verantwortung für personelle und betriebliche Entwicklung tragen. Wir evaluieren, entwickeln und realisieren Programme in folgenden Bereichen: 

Personalauswahl

  • Arbeitsplatzanalyse
  • Stellenanforderung
  • Eigendiagnostik 

Personalentwicklung

  • Bildungsbedarfsanalyse
  • Leistungsbeurteilungen
  • Ausbildung und Training von sozialen Kompetenzen in Führungs- und Konflikt-lösungsprozessen 

Organisationsentwicklung

  • Qualitätsmanagement
  • Steigerung von betrieblicher Lebensqualität
  • Aufbau gemeinsam getragener Werte, Ziele und Handlungsorientierungen 

Optimierung von Mensch-Computer-Systemen

  • Begleitung bei der Entwicklung und Implementierung neuer Technologien
  • Analyse der Benutzerfreundlichkeit 

Beratung bei der Umsetzung von behördlichen Auflagen

(z.B. EU-Richtlinien zur Sicherheit und Gesundheit am Arbeitsplatz).

Ihr Ansprechpartner:
Herr Dr. Alois Farthofer
a.farthofer@aon.at